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解决方案
人才管理领导力测评与辅导

        中国通信行业竞争焦点在核心人才,因此如何有效建立以“能力和绩效”双导向人才管理领导力系统,明确中国移动人才多元化标准,培养部门经理人才管理系统思维能力,发挥人才管理在业务增量和存量业务创新价值、提升核心人力资本增值认知,掌握人才获取与识别方法,部门效能提升,实现节人能增效,根据岗位差异进行人才激励和留住策略,培养经理多元化指导和辅导力,根据80,90年度人才特点和需求进行激励等,一系列人才效能和人力资本增值金典方法,实现各省、地市移动公司战略转型和可持续发展。
        经理人人才管理七项核心能力分别是:人才管理系统思维能力;人才获取、识别能力;人才激励与留住能力;人才指导与辅导能力;人才价值评估能力;人才职业发展辅导能力,人才管理领导力测评与辅导就是对经理人人才管理七项核心能力的界定、评估诊断和一对一个性化培养和辅导。

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后备人才库构建

        通过人才建模、筛选、评定三个环节识别核心人才,为客户提供人才使用依据;并基于现状,面向未来,为核心人才的培养提供建议。
        公司后备人才库构建解决方案分四步走:

  1. 建模:立足组织现状,面向未来需求,通过基础调研和访谈,建立核心人才的能力素质模型,梳理人才筛选的标准;
  2. 筛选:结合客户的人才培养目标以及现有的人才选拔标准,通过四重标签GPS定位法,清晰个体资本优势和不足,为企业的发展匹配合适的人才,实现人力资本价值的最大发挥;
  3. 评定:评定又分为整体评定和建立核心人才个人成长档案两个阶段。整体评定:通过认证筛选出核心人才,完整员工标签定位。同时对整体人才情况分析,分析组织人力资本的现状,明确优势与短板,为组织人才培养提供依据;核心人才个人成长档案,分析核心人才的优势、劣势、典型特质,并为员工发展提供建议,为公司提供人力资源决策依据。
  4. 培养:根据认证的结果,分析整体人才构成,根据客户核心人才培养的目标以及资源现状提供高效能的核心人才培养规划建议。

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人才职业发展解决方案

        每个员工的成长速度不尽相同,但对于同一个员工来说,从初级知识的积累到知识的运用及知识创新的过程,其成长轨迹基本上可以划分为五个阶段,即人才成长五级模型。将个人现阶段的知识技能情况与五级模型进行对比,明确自己处于人才成长五级模型的哪个阶段,并通过下一阶段要求的指引,不断提升个人的知识技能水平。
        人才成长的五个阶段分别为:

  1. 初做者阶段,这主要是学习阶段,通过按指令做事而贡献组织;
  2. 有经验者阶段,这主要是应用阶段,通过自己能独立工作而做出贡献;
  3. 骨干阶段,这是能力的扩展阶段,通过自己技术专长而做出贡献;
  4. 专家阶段,这主要是指导阶段,通过指导他人而做出贡献;
  5. 权威阶段,这主要是领导创新阶段,通过战略远见而做出贡献。特伦特人才职业发展解决方案是为处在不同阶段的组织和个人提供职业发展的规划和指导。

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人才全生命周期的绩效解决方案

        根据人的生命的发展规律,有效管理人的生命的能量,让人创造高效、平衡和幸福的绩效人生。人才全生命周期的绩效解决方案分为四个阶段:

  1. 0-30岁为探索型绩效人生;
  2. 30-40岁是抱负型的绩效人生;
  3. 40-50岁是幸福绩效人生;
  4. 50-60岁是平衡型绩效人生。

        这四个阶段提供相应的人生绩效理论、评价的方法、工具和典型案例,实现自我不同阶段的幸福绩效人生管理。

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战略与绩效管理设计

        各地市职能部门经理在理解绩效考核正确认知;月度、季度、年度绩效评估科学性;提升战略绩效管理各项技能;健康管理KPI;如何激活组织和员工活力的绩效模式设计;如何通过绩效管理强化执行力,以及在绩效辅导沟通、绩效评估、绩效改进与绩效激励实战方面中均需进一步优化与提升。战略与绩效管理设计解决方案可以全面提升中国移动公司在市场的竞争力和促进业务转型。
        战略与绩效管理设计解决方案分六步走:

  1. 提升各地市公司总经理新绩效管理设计思路;
  2. 构建省-市公司战略与新绩效管理执行系统;
  3. 各地市公司如何正确认识新组织绩效管理,实现员工与企业持续发展;
  4. 各地市对各部门月/季/年度健康KPI指标提炼、设定、选择管理操作;
  5. 各地市对各部门健康课题绩效管理操作实务;
  6. 各地市公司做好员工职业发展规划,辅导员工成长,培养卓越人才。

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平衡计分卡构建组织,部门和个人目标协同的行动策略地图

        以平衡计分卡作为组织、部门和个人协同行动的解决方案主要分四步:

  1. 阐明并组织、部门和个体的诠释愿景:这一阶段需要阐明愿景并整个公司达成共识;
  2. 沟通与联系:这一阶段需要沟通和教育,确定目标,并建立奖励与业绩指标挂钩方案;
  3. 计划与制定目标值:这一阶段需要制定目标值,协调战略行动方案,合理分配资源并为项目建立里程碑;
  4. 战略反馈与学习:这一阶段需要阐述共同愿景,提供战略反馈,协助战略研讨与学习。

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个人平衡计分卡——实现个人与组织绩效发展的新方法

        个人平衡计分卡是实现个人绩效与组织绩效发展的新方法。在互联网时代和个体崛起的时代,家庭、经理人、人力资源部经理、个体面临着工作和生活的平衡,新组织管理模式变革的新课题。利用个人平衡计分卡可以改善员工的生活质量,带给他们更大的工作享受和快乐,从而带给外部客户满意和快乐。
        特伦特通过八个步骤来实现个人绩效与组织绩效发展:

  1. 界定个人平衡计分卡;
  2. 实施个人平衡计分卡;
  3. 保持个人抱负与个人行为的一致(个人诚信管理);
  4. 协调个人抱负与组织抱负一致;
  5. 实施个人抱负的组织抱负与商业道德的一致性(组织诚信);
  6. 在公司内部推广平衡计分卡;
  7. 有效进行人才管理;
  8. 形成个人平衡计分卡的闭环管理。

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管理者绩效管理胜任力的论证与培养

        根据目前企业管理者绩效管理现状和实践情况,为了使绩效管理体系能够更好地反映管理者的真实性,推进战略执行,获得期望绩效,实现战略-目标-绩效三落地,提出管理者绩效胜任力论证与培养解决方案, 包含

  1. 管理者绩效胜任力模型的构建;
  2. 制定管理者的绩效胜任力评估目标及胜任力的培训和开发;
  3. 实施评估;
  4. 评估的控制和反馈。

        按五步骤实施:

  1. 根据管理者绩效胜任力的特征因素,选择评价模型的测量指标;
  2. 根据李克特五级打分标准制定值域范围,并分别赋值;
  3. 使用层次分析法,确定各指标权重;
  4. 运用模糊综合评价法对管理者绩效胜任力进行评价,并结合对管理者对岗位承担业绩的评价得出对其绩效的最终评价结果;
  5. 对评价结果进行分析和反馈。

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战略性课题研究与可持续发展绩效设计

        中国通信面临竞争导致的用户流失、用户规模扩张放缓导致的收入增长压力、用户价值下降三重压力,也将迎来移动互联网、物联网等新领域拓展、区域经济发展和地区发展不均衡带来的机遇。现实的压力和未来的机遇要求组织内部具备研究力和创新力,解决在发展中的问题。 特伦特创新课题研究力实施分十步骤:

  1. 进行创新研究力评估,分析创新研究力困惑点;
  2. 分析中国移动为什么需要组织的创新课题研究能力;
  3. 提出创新课题研究背景、来源和对创新课题研究的认知;
  4. 进入创新课题研究实施准备阶段;
  5. 确定创新课题研究框架和主题;
  6. 采用科学方式(哲学观)进行创新课题研究;
  7. 收集创新课题研究相关文献资料;
  8. 收集创新课题研究数据;
  9. 分析创新课题研究数据;
  10. 中国移动创新课题成功推进的总结和建议。

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